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課題は何でしょう(第2話)


4月になりました。箱崎公演でも桜が満開ですが、昨日からの強風でかなり地面に花が落ちてしまいました。
ここ数日で、もう桜吹雪になってしまうのでしょうか。

さて、今日は「課題」についてのお話の続きです。
・・・・・

私の勤めるプルーブは、企業や組織の業務分析を得意とするコンサルティング会社ですが、「課題」と「問題」という言葉を意図的に使い分けています。

辞書で引いても、「課題」や「問題」で異なる部分と同義の部分に気が付くと思います。

言葉というものは生きもので、時代や地域、年代などによって意味用法の異なることが往々にしてあります。

だから、決めつけて勝手に解釈してしまうのは間違ったコミュニケーションをしてしまう恐れがあるので注意が必要です。


プルーブは、お客様の業務を見える化したり分析したりして、そこに見え隠れしている問題点を捜して解決へと導きます。
そんな活動の中で、これらの言葉をこのように使い分けています。

   問題:理想の状態と現実との差異
   課題:対策を打つことにして取り上げた問題


つまり、いくつも問題が見つかったときにそれら全てに対策を打つのではなく、いくつかに絞って取り上げるのです。

各問題に端から1つずつ当たるとモグラ叩きになってしまう恐れがあります。
ですから、そうならないように各問題を吟味します。
そして最も有効と考えられるものを課題として取り上げて対策するのです。



業務を改善・改革するには、有効な課題をみつけなくてはなりません。


「取り組むべき問題は何なのか!」


を「課題」という言葉を借りて表現しているのです。






              <Time Slip>
              ☞ 第1話 


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テーマ : 思い入れ - ジャンル : 日記

課題は何でしょう(第1話)

私のような仕事をしていると、「課題」とか「問題」とか言った言葉によく接します。

しかしこの「課題」とか「問題」とかいう言葉には、いくつかの意味や使われ方があり、人によって解釈が異なっていることが少なくありません。

例えば、学生の身近では「問題」というのは学力テストや黒板に書かれた設問を指し示すことが多いと思います。

健康診断などの時には、「問題」があるというのは「病気(またはその兆候)」があると言った意味で使われることが多いですね。

入社や入会審査の時に「問題があります」と言われれば「支障があります」と言われていることになります。


「課題」についても、学校ではさきほど出てきた「テスト問題」のことを「課題」と言うこともあれば、「宿題」というのと同義に使う場合もあります。


前置きが長くなってしまいましたが、今回は私がよく遭遇するその「課題」や「問題」という言葉についてお話ししてみようと思います。



(続きはこちらへ・・・)


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業務分析の要諦(おまけ)


新年、あけましておめでとうございます。
昨年は、業務分析の要諦についてお話しして年末を迎えました。・・・すいません、ちょっと間が空いてしまいましたね。
Googleさんから督促受けるとは思いもよりませんでした。(^^;)

そして

「そうや、そうや!早よ次を書いてぇな!(`´)」(何故か理由もなく関西弁です)

という拍手も随分と頂戴してしまいましたね。(x_x)\(`´)
もちろんじらすつもりなどはなかったのですが、どうもすいませんでした。

今日から2010年の始まり。
では、新年幕開け第1話は番外編ということで、ある大手量産メーカーさんでの業務分析の状況を少しだけ紹介しますね。
・・・・・

お話ししたように、私の業務分析はDFD(データフローダイアグラム)を応用した方法で行ないます。
プロセス・バリュー・エンジニアリング(Process Value Engineering:PVE)
という業務改革手順を標準化した方法論に組み込まれたステップの中でDFDを使います。


ある大手量産メーカーさんでもDFDを使っての現状分析を行ないました。

今回は1部門だけの業務分析なのですが、実はその部門ではその企業の全製品横断で、あるキーコンポネンツの手配を管理しているので業務範囲は非常に広範囲なものでした。

しかもそのキーコンポネンツのリードタイムは1週間程度から5ヶ月までの間に大きくばらついており、製品の生産計画とは極めて整合性の取りにくい難易度の高い業務でした。

各担当者にお話を聞くと、それぞれ特徴があり、総員20名に満たない同じ部門の業務とはいえ、それぞれ似て非なるものでした。

1日掛けて業務の聞き取りを行ないましたが、皆さんと現状業務の実態を確認する中で、とても活発な意見や問題提起が行なわれました。
さすがあれだけ複雑で大量な業務を長年こなしてきている優秀な人たちならではの、鋭い意見も少なくありませんでした。

課長さんからも非常に真摯で熱のこもった意見をいただきました。
世話役をお願いしている情報システム担当の方も業務知識が深く、現場の方たちとのコミュニケーションがスムーズに運ばれました。

ここがPVEの良いところなのですが、今回も優れた衆知が集まってくれました。

今、業務改善に向けて強い意欲が生まれ、実現しようという機運がどんどん高まっているところです。


今回は、現行システムを補間するシステムを作り解決を図る方向で進んでいます。
まずは業務要件を明確にした上で文書化し(業務要求定義といいます)、それをシステムの要件としてまとめていきます。

なかなか予算の取りにくい世間情勢なのですが、事業の急所となっている部分への手当なので、早急な解決が求められています。
近いうちに成果を見ることができるのではないでしょうか。
今年はこの企業の飛躍の年となるのではないかと期待しています。

では、2010年も大きく

さぁ、深呼吸!

本年もどうぞよろしくお願いいたします。(^^)/


              <Time Slip>
              ☞ 前回       ☞ 第1話 


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業務改革、意識改革、文化改革

業務の改革は、仕組みや手続きを変えるだけに留まらず、業務に関わる人たちの意識改革が必要となることが少なくありません。
組織の文化まで改革されることがあるのですね。

「文化改革が必要だ!」という声が上がることはよくあると思いますが、文化を変えるというのは案外漠然としています。
いざ取り上げてみようとすると、文化とは意外と具体的に共通認識することが難しいものです。


多くの人を巻き込み、多くの人に影響を与える改革です。
「何をするか」というターゲット論から入ってしまうと深い森の中に迷い込んでしまう恐れがあります。

この場合には「どうしてするのか」という目的意識から入っていくことが王道です。

例えば、企業で言えば

「利益体質に変わるため」
「業務を迅速化するため」
「将来の事業環境変化に備えるため」
 ・・・etc

などの目的を明確に宣言して共感を得るのです。
そしてその目的を果たすためには

現状が適していない=ありたい姿とギャップがある

という共通認識を得た後に、そのギャップを解消していくというやり方が業務改革のハードルを下げるのです。


この「ありたい姿とギャップがある!」「変わらなきゃ!」という認識が関係者でしっかりと共有されたとき「意識改革」が起きるわけで、意識改革が浸透すると文化改革、風土改革が起きているのだと言えます。

意識改革を行なうためには、意識を変えさせようとムキになっても暖簾に腕押しになってしまいます。

客観的に現状・実態を見える化してまず共有し、そこにある不都合な事実も共有することが第一歩です。


私たち業務改革パートナーとしては、この「共通認識をしてもらう」「共感をしてもらう」というところに最も注意を払います。
それなくして業務改革が成功しないからです。

業務改革のプロセスを踏んでいくと、自然に関係者の意識改革が進んでいるというのが私たちの方法です。





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SOAの進め方(第2話)


前回、SOAというもののメリットと、SOAを成功させるには業務プロセスの見える化がポイントだというお話をしました。
今日はその続きです。
・・・・・

SOAというのは、とても合理的な考え方です。
SOAが実現されれば、情報システムの再利用性も高まる上、開発コストも激減して、システムのコストパフォーマンスがとても良くなります。

しかし、SOAの実現には日本人に馴染みにくいと言うか、思わず構えてしまうであろうハードルがあります。
それは「ガバナンスの確立」です。

SOAは、構築に先立ちシステムの運用ルールや体制をきちんと定めて守りなさいと要求します。
これが「ガバナンスの確立」です。

確かにガバナンスを確立すれば、システムの全体最適やセキュリティ、秩序ある運用などが可能になります。

しかし、そのガバナンスを確立するというところが何かとても大変そうなんですね。


とは言えサービスの再利用性がSOAの命ですから、きちんと管理しないと再利用が進まないし、勝手なサービスが作り出されていってしまい収拾が付かなくなっても困ります。

だから避けて通ってはいけないハードルなのです。

その代わりハードルを少し下げてみたらいかがでしょうか。

切り出したサービスがきちんと再利用されるための最低限のルール作りや体制作りから少しずつやっていくというくらいのところからスタートすれば、少し気持ちが楽になるのではないでしょうか。



(続きはまた今度・・・)




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SOAの進め方

SOAという言葉を知っていますか?
Service Oriented Architecture の頭文字なのですが、「サービス指向アーキテクチャ」と訳されています。

SOAは、プログラムを基本的な機能単位に分解して(←このことをSOA用語では「サービスを切り出す」と言います)、それを部品として組合せて使えば、企業内のシステムがかなり簡素化されると言う思想を持っています。
企業内のシステムは、同じような処理を含んでいるという前提による発想です。

SOAは、あるERPシステム(企業資源計画システム)の開発者が、企業システムには同じような処理が多いということに気付いたことで生まれたと聞いています。

情報システムに昔から関わっている人なら、ある時は「部品化」、またある時は「カプセル化」とかいった、時代に応じて呼び名こそ違うものの、同じような概念は20年以上前からソフトウエア開発の生産性向上の施策としてあったことをご存知だと思います。

そうです。似たような概念は昔からあったんですね。
しかし昔に比べて考えられないほど技術が進歩し、またコンピュータ資源が廉価になったことで実現手段は大きく違ってきています。


さてこのSOAを上手に使うと、これまで使い慣れてきたいろいろな企業内システムを作り直さないでも新しいシステムを構築していくことが可能になります。

いわゆる「レガシーシステム」と呼ばれる長年使い続けたシステムを残したまま、必要な部分だけ新しいシステムに移行していきやすいのです。


ようやくSOAを実現するソフトウエアも充実してきて、実用時代に入ったと言えるえわけです。

しかし、ここで問題になるのが業務です。

SOAのエンジニアは、顧客の業務システムが具体的にどのように行なわれているかの情報は持っていません。
いくら良いソフトウエアが開発されても、業務がきちんと分析されてシステム要件化されないとSOAが実現できません。


そんなときに役に立つのが、業務プロセスの見える化です。
きちんとした見える化を行なえば、SOAで扱うデータやサービス(業務機能)が定量的に抽出できます。

短時間で高精度に業務プロセスの見える化を行なうことが、コストを押さえてSOA構築を進めるための秘訣です。



(続きはこちらへ・・・)





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業務改革パートナー

私は業務改革パートナーという仕事をしているのですが、
どんな仕事だかわかりますか?

企業などの組織は、時代や環境の変化で、それまでのやり方では行き詰まってしまうときが来ます。
そこで今までのやり方から変わらないと生き残れなくなる。


昔のイタリア映画「山猫」の中で、没落していく貴族を名演したアランドロンのセリフ
「変らずに生きてゆくためには、自らが変らねばならない」
を民主党の小沢一郎氏が引用した時がありましたが、まさにそれですね。

組織の生き方を変えるために「業務を改革する」のです。

(注)
ちょっと変えれば済むことを改善と言い、たくさん変わることを改革というのですが、そのへんの話は 改革と改善の違い で触れました。



私は、その改革や改善をするときに協力させてもらうということを仕事にしてきました。
変わるのは顧客企業で、主体的に活動するのも顧客企業の方です。
アランドロンのセリフの通りですね。
私たちプルーブは、過去の業務改革経験を活かして最大限のご支援をするのです。

だから「業務改革パートナー」なのです。

いろいろなITを導入することもあれば、組織の各分担や業務のやり方(業務プロセス)を見直すだけで済んでしまう場合だってあるんですよ。

イメージしてもらえたでしょうか?



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業務改革とIT導入

業務の改革の時に、IT化を伴うことが少なくありません。
私の働くプルーブでも、たいていの場合IT化までお手伝いしています。

このように業務改革とIT化は密接な関係にあります。


先日、建築家の磯崎新(いそざきあらた)さんが新聞でこう語っていました。
「建築とは目の前の物体だけを指すのではない。それが出来上がるまでの歴史や土地の文化をまるごと含んでいる存在だ。アーキテクチャとビルディングの違いはそこにある。」と。

さすが一流の方の言葉だけあって、とても奥が深いですね。

この言葉を読んだ時、私は業務改革とIT化の関係を重ねてみました。
業務プロセス改革も、人が暮らす環境を作っていくという点で建築と似ているように思えます。


現行業務プロセスが出来上がるまでの歴史や、そこの企業文化を理解する気持ちが業務改革には必要なのだと思います。
IT化だけに目を奪われてしまうと、往々にして成果が上がらないというのはこういう事だからではないでしょうか。
この心を理解できていないから単に出来合いのパッケージソフトを持ってきて、その結果思った成果を得られなかったなどといったことになるのではないでしょうか。

業務改革コンサルタントは、建築家と同じような資質が要求されるのかも知れません。


そう言えば、磯崎さんは同じ紙面でこんなことを書いていました。
1960年代始めの頃の事だそうですが、パスポートを申請する際に職業欄に「アーキテクト」と書いたら

「そんなのは職業名にならない」

と手続きを頼んだ代理人に言われたというのです。
「建築家」という職業名でパスポートが取れたのは1985年頃だったとのことでした。

最近、情報システム業界でも「アーキテクト」という名称が目立つようになりましたが、本家の建築業界でこの「アーキテクト」という呼称が認知されずに困っていた時代があったとは意外でした。


業務改革コンサルタントやシステムアーキテクトと言ったプロフェッショナルは、磯崎さんの言うところの「建築」という言葉をよく噛みしめたいなと思いました。




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改革と改善の違い(第2話)


前回は、改革と改善の違いは一体何でしょうかというお話をしました。
今日はその続きです。
・・・・・

みなさんは、自分の回答が決まりましたか?
誰にでも明解な線引きができたでしょうか?
いろいろな答えが在って良いと思いますよ。


さて、プルーブでは改革と改善の違いを意識して、活動の進め方の判断基準の1つにしています。それを簡単に紹介します。


プルーブの考え方の1つに

「CPFの第3階層以上の記述が変わるときが改革、第4階層以下の変化で留まる場合には改善」

というものがあります。


CPFとはCurrent Process Flow の略で、現状の業務プロセスフローを描き表わしたドキュメントのことです。


CPFに関しては、例えば

「第1階層には生産や販売と言った、企業の業務ドメインを記述する」

という様に、各階層ごとに記述する粒度を定義してあります。


このCPFのどこの階層が変わるのかということを判断基準にしているのです。




さて、話を元に戻すと、改革と改善の違いについてですが、気になりはするものの、改革と呼ぶのか改善と呼ぶのかは、一般的にはあまり大きな問題ではありません。

言葉遊びに近いと切り捨てることもできるでしょう。


ところが業務改革をお手伝いするプルーブとしては、この見極めがとても重要だと考えています。


本質的に大事なことは、改革の場合には、改善と違いボトムアップだけでは達成が難しいということです。


つまり経営トップが前面に出てリーダーシップを発揮できない状況ならば、第4階層以下の改善に留めておかないとプロジェクトが失敗する危険が大きいのです。


お約束した成果を実現するために、お客様の取れる体制も判断材料にして改革を行なうのか、それとも改善を行なうのかを見極めて推進します。





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改革と改善の違い

私のような仕事をしていると、業務改革と業務改善の違いが気になります。
「改革と改善の違いは?」と尋ねられることもあります。

「改革は改善と比べて大きく変えるんです」という答えもありますが、どこから大きくて、どこまでが大きくないのかの線引きができません。

「やり方がガラッと変わるのが改革です」という答えもありますが、どうなればガラッと変わったことになるのかが定義できません。

「改善は小さな効果です」という答えもありますが、工場のちょっとした作業改善で数千万円ものコストダウン効果を生むことも少なくありません。

どの答えも、結局きっちりとした答えにはなっていないのです。


さぁ、みなさんならどう考えますか?



(続きはこちらへ・・・)




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ツールか?手法か?

私の仕事の1つに、企業の業務プロセス改革のお手伝いがあります。

年々、企業の業務は高度化して、いろいろな形でITが使われているのでコンピュータ・システムとの関わりも複雑になり、どこにムダやムリがあるのか、なかなか全体像がわからなくなってしまっています。

(1)そんなブラックボックス化した業務の手順(プロセス)を短期間でドキュメント化して、全体像や詳細を把握できるようにすること

(2)これまでいろいろな企業の業務プロセスを分析してきた経験に基づいて、どこにどんな問題があって悪影響を与えているのかを明らかにして、お客さんと一緒になって解決していくこと


の2つがプルーブの行なっている業務プロセス改革の概略と言えます。



その時に、私たちプルーブでは特有の手法や方法論を用います。


それは、手際よく成果を導き出すには、手法や方法論、ツールなどの善し悪しが大きく影響するからです。

しかし、これら手法やツールがあれば良い成果が得られるかというとそういうことでもありません。



高性能な釣り道具を与えれても、誰でもがたくさん魚が釣れると限らないのと一緒です。

名刀と呼ばれる包丁を手にしても、それだけで誰でもが素晴らしい料理を作れるわけではないのと一緒です。



手法や道具が大事なのは、それを扱うコンサルタントの能力を発揮させる事ができるからなのです。

コンサルタントの経験知やノウハウがあればこそ、相乗効果で良い成果があがるのです。


ツールか?手法か?と言う前に、やっぱり

「コンサルティングは人なり!」

という原則は変わらないのです。



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業務プロセス改革という仕事

私はいろいろな企業の業務プロセス改革のお手伝いをさせていただいていますが、この仕事の価値とやりがいを心から実感しています。

業務プロセス改革とは、仕事のやり方を見直して、やり易くしたり効率的にしたりすることです。

IT化すなわちコンピュータの活用が伴うことが比較的に多く、基幹となっている情報システムの再構築を行なうことも少なくありません。
そうかと思うと新たな設備投資を行なうまでもなく、目的を達成できてしまうこともあります。

いずれにしても、企業の業務プロセスに対する知識と経験が乏しいとできない仕事です。


難しい仕事ゆえに、一緒に苦労をともにした人と達成感を分かち合えたとき、その喜びは冷や酒と同じように後からじわじわと効いてきて、体中を包み込みます。

お酒と違うとしたら、酔いが醒めたらお酒は忘れてしまいますが、各推進担当者の方と共有した業務改革のシーンはいつまでも心に焼き付いていることでしょうか。


業務プロセス改革は、人との関わりでもあります。理屈やべき論だけでは進みません。
真心と精力を尽くしての、ある種の格闘だとも感じます。

そんなこの仕事を私は生涯続けていきたいと思っています。
なぜそう思ってしまったのか?
いつからそう思ってしまったのか?
自分でもあまりわかりません。


しかし私がこの仕事が素晴らしいなと感じさせられるところはいくつもあります。
今後、折に触れそんな魅力を思い出すとき、ひとつひとつ書き綴っていってみたいと思います。


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プロフィール

sugimotom

Author:sugimotom
ようこそ!
職業は業務改革パートナー。余暇は篠笛や和太鼓の響きを楽しんで過ごしています。
そんな私の仕事のこと、趣味のこと、日々感じたことなど 徒然に書き留めています。

私も気が付けば半世紀もの月日を重ねてしまっていました。
飛び去るように過ぎて行く貴重な人生の合間に、ほんの少しだけ立ち止まって、さぁ深呼吸!

大切な今を思いっきり感じましょう。
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